Проаналізувати поточну маркетингову стратегію, маркетинг-мікс, роботу маркетингового відділу. Знайти вузькі місця та переваги. Визначити перспективи та тенденції ринку. Розробити план по виправленню вузьких місць, посиленню переваг, реалізації перспектив. Поставити задчі по SMART, визначити відповідальних. Контролювати дотримання КРІ.

Розробила 8 маркетингових стратегій.

Написати карту компетенцій для: маркетолога, графічного- та UI/UX-дизайнера, копірайтера, SMM- та PPC-менеджера. Сформувати та перевірити тестове завдання. Розробити та провести інтерв’ю на відповідність цінностям компанії. Об’єктивно відібрати кращих кандидатів. Провести онбординг. Скласти план індивідуального розвитку і надавати менторську підтримку в його виконанні. Залучати членів команди до корпоративної культури. Моніторити залученість.

Керувала креативними командами від 5 до 9 осіб. Розробила процедуру найму креативного персоналу, яка дозволила генрувати зацікавлених кандидатів без участі HR’а. За 3 роки провела близько 100 співбесід та ціннісних інтерв’ю. Індекст eNPS агенції, яку я очолювала — 89%.

Розробити та обґрунтувати  бренд продукту. Обрати стратегію. Створити медіа-мікс. Підібрати підрядників та/або розподілити задачі між внутрішньою креативною командою. Проконтролювати розробку візуальних (фірмовий стиль, поліграфічна та цифрова айдентика, мерч) та текстових матеріалів. Продумати та запустити комплексну промо-кампанію. Визначити КРІ, моніторити їх виконання.

Допомогла вивести на ринок 3 товари та 5 послуг.

Було: в період свят та відпусток попит на послуги агенції суттєво просідав. В червні 2019 року ми стикнулися з тим, що скоро всі проєкти завершуються, а нових немає: потенційні клієнти затягували прийняття рішення через плани на відпочинок.

Стало: щоб не допустити простою, я продумала промо-акцію, в ході якої:

• Дослідила, для яких сфер бізнесу початок літа — найбільш активна пора в плані лідогенерації та продажів.
• Обрала 3 найбільш перспективних. Із них виділила одну, з представниками якої було найбільше шансів на співпрацю. Критерії: високий попит на послуги, середня завантаженість (щоби операційна діяльність не відволкіала від прийняття рішення про співпрацю), високий середній чек (щоби клієнт окупив наші послуги за 1-3 продажі).
• Для цієї однієї сфери (нею виявилося будівництво) розробила комерційну пропозицію, в яку увійшли базові дослідження ринку, пошук УТП та візії, допомога з плануванням, створення промо-сайту та запуск і супровід рекламної кампанії в Гугл та Фейсбук. Ця пропозиція коштувала на 30% дешвше, ніж наша основна (і була значно менша за об’ємом).
• Керувала запуском сайту та запуском реклами на нього. Зробили прототип, простий дизайн, написали текст, зробили рекламні креативи та оголошення, написали жартівливий тест-квіз для посилення лідогенерації, запустили сайт, тест і рекламу за 4 робочих дні.

Результат: кокретно ця промо-акція принесла нам: 18 лідів із прямої реклами, 10 із жартівлиого тесту, 8 подзвонили по номеру, вказаному на промо-сайті. Із 36 лідів — 3 продажі на загальну суму 16 тис. $. В наступні періоди «не сезону» ми поверталися до цієї стратегії і таким чином жодного разу не допускали простою чи касового розриву.

Було: коли виникала потреба, HR сідав шукати вакансії спеціалістів. Відібравши щонайменше 30, він дзвонив і проводив телефонне інтерв’ю. Кандидатів, які пройшли, запрошував на розширене інтерв’ю. Кандитати, які пройшли і цей етап, допускалися до виконання тестового завдання. Кращий кандидат займав вакансію. На це йшло надзвичайно багато людино-годин: HR’а і моїх. Бувало, що кандидат блискуче проходив обидва інтерв’ю, а на етапі виконання ТЗ просто зникав.

Стало: повністю інший процес. Тепер ми не шукали людей, а розміщували вакансію: спеціалісти знаходили нас самі. В тексті вакансії було посилання на Телеграм-бот. Там кандидат міг завантажити тестове завдання, ознайомитися із прописаною мною картою компетенцій по вакантній посаді та дізнатися більше про агенцію. Надіслані тестові завдання я оцінювала самостійно по чітко прописаним критеріям, 1 критерій- 1 бал. Всім кандидатам, що набрали менше 6 балів з 10, я давала уніфікований зворотній зв’язок з підбіркою корисної літератури. Це викликало у людей повагу та позитив  і значно виділяло нас з-поміж інших роботодавців. Кандидатів, що набирали більше 6 балів (таких врешті було не багато :)) я запрошувала  через Телеграм на ціннісне інтерв’ю в Скайпі. На структурованому ціннісному інтерв’ю я задавала рівно 23 питання (5 на кожну цінність і 3 проективних). Кандидатів, які найкраще підходили по цінностям, ми запрошували до співпраці.

Що це дало: повністю відмовилися від послуг HR’а. Мої часові затрати на участь в інтерв’ю та оцінку тестових завдань зменшишись на 70%. Всі запрошені за цією процедурою спеціалісти залишалися з нами щонайменше на 9 місяців (середній показник в інших агенціях — 6 місяців).

Було: під час створення фірмового стилю, близько 30% людино-годин займала робота над правками. Проєкти затягувалися, а ще псувалися стосунки між усіма учасниками дизайн-процесу: креативним директором, дизайнерами та замовником. Кожен бачив кінцевий результат співпраці — фірмовий стиль — по-своєму, і ці бачення не співпадали.

Стало: я з допомогою партнера-співзасновника агенції розробила новий процес роботи над фірмовим стилем. Ще до того, як дизайнер починав щось малювати, ми з  клієнтом затверджували метафору та стилістику бренду.

• Метафора — це головна асоціація з брендом, «на який предмет, явище, істосту він має бути схожий». Це образ, який найбільш повно втілює місію, цінності та цілі бренду. Грубо кажучи, «що ми малюємо».
• Стилістика — це набір візуальних правил, по яким цей предмет, явище або істота має бути зображена. «Як ми малюємо?». Стилістику клієнт обирав із упорядкованого мною каталогу стилів. Наразі в каталозі більше 20 стилів.

Після того, як клієнт обирав метафору і стилістику, дизайнер, закріплений за проєктом, повинен був успішно пройти тест на розуміння обраної клієнтом стилістику. А саме: людина мала із двох схожих дизайнів обрати той, який більше відповідає обраній клієнтом стилістиці. Всього було 20 пар, кожен правильний вибір — 1 бал. Якщо дизайнер набирав менше 16 балів, він не допускався до роботи над проєктом.

Результат: в більшості проєктів правки були зведені до 0. Дизайнери з першого разу малювали вдалий логотип, підбирали вдалі кольори і шрифти. Середня кількість людино-годин, які витрачалися на правки, зменшилася з 30% до 3%.